Detailinformationen

Autor

Celina Begolli, Christopher Storck und Jens Grundei

Autoren-Info am Ende des Texts

verfasst am

12.01.2018

im Heft

01/2018

Schlagworte

Hintergrund

Integrated Reporting

Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Management-Ansatz?

Celina Begolli, Christopher Storck und Jens Grundei analysieren in der aktuellen prmagazin-Ausgabe (Heft 1/2018) den Zusammenhang zwischen "Integrated Reporting" und einem ganzheitlichen Managementansatz.

Die Berichterstattung von Unternehmen durchläuft tiefgreifende Wandlungsprozesse. Die Ursachen sind sowohl die geänderten Informationsbedürfnisse der Stakeholder, die Frage nach einem wirtschaftlich greifbaren Wert der vergangenen Ausgaben für die Zukunft und die Generierung von künftigen Zahlungsströmen als auch die Frage, wie sich das unternehmerische Handeln ökonomisch, ökologisch und gesellschaftlich auswirkt (vgl. Günther et al. 2015, S. 155; Schultze/Miller 2015, S. 632-636).

Das hat zur Vervielfältigung der Anzahl wie der Formate von Berichtsvorgängen geführt. In der Folge hat sich die Komplexität der Informationslandschaft weiter erhöht, was die Identifikation und Verarbeitung entscheidungsrelevanter Informationen zusätzlich erschwert – für Unternehmensleitungen wie für externe Kooperationspartner (vgl. Freidank/Hinze 2015, S. 59; Picard et al. 2014, S. 940; Kreipl 2015, S. 38f.).

Gleichzeitig befördert diese Entwicklung jedoch integriertes Denken, das die Voraussetzung für eine ganzheitliche Betrachtung von Unternehmen ist – für Top- Manager und Mitarbeiter genauso wie für Anteilseigner, Finanzkapitalgeber, Lieferanten, Kunden und gesellschaftliche Akteure. Diese Denkweise bildet das Fundament für nachhaltiges Handeln der genannten Parteien, denn sie hilft, Chancen und Risiken besser einzuschätzen.

Der Schlüssel zum integrierten Denken liegt in einem Wertschöpfungsmodell, dass nicht auf den finanziellen Gewinnbegriff reduziert ist, sondern insgesamt sechs Vermögensarten in den Blick nimmt: finanzielles, produziertes, intellektuelles, Human-, gesellschaftliches und natürliches Vermögen (vgl. Schmidt et al., S. 27; Storck 2016).

Jedes produzierende Unternehmen benötigt nachhaltigen Zugang zu all diesen Ressourcen, und zwar zu Kosten, die mit seiner Strategie vereinbar sind. Andernfalls wäre es außerstande, seinen Fortbestand durch auskömmlichen Betrieb seiner Geschäftsmodelle zu sichern.

Das nur in englischer Sprache vorliegende Framework spricht von „Capitals“ und definiert diese wie folgt: „Stocks of value on which all organizations depend for their success as inputs to their business model, and which are increased, decreased or transformed through the organization‘s business activities and outputs“ (International Integrated Reporting Council 2013, S. 33).

Der deutsche Begriff „Vermögensart“ ist das Ergebnis fachkreisübergreifender Diskussionen im Internationalen Controller Verein (ICV): „Wenn wir vom deutschen Bilanzverständnis ausgehen, werden ‚Bestände an Werten‘ der Vermögensseite zugeordnet. Das Kapital spiegelt demgegenüber die verschiedenen Finanzierungsquellen für alle Arten von Vermögen wider, wobei die Finanzierungsquellen entweder dem Eigen- oder dem Fremdkapital zugeordnet werden und damit die Interessen der Stakeholder, Eigentümer oder Investoren und Kreditgeber repräsentieren. Vermögensarten und Finanzierungsquellen sind weder identisch noch kongruent. Deshalb haben die Autoren den Begriff ‚Capital‘ in diesem Kontext grundsätzlich mit ‚Vermögen‘ (im Sinne: für das Geschäftsmodell verfügbare bzw. eingesetzte Ressourcen) übersetzt. Aufgabe von Management und Controlling ist es, gemeinsam die für das Geschäftsmodell notwendigen Vermögensniveaus inklusive einer ausreichenden risikoadäquaten Liquiditätsvorsorge zu bestimmen und dann durch die Steuerung der Ein- und Auszahlungen Abweichungen vom Soll aktiv zu verringern“ (Schmidt et al., S. 33).

Ob und zu welchen Kosten ein Unternehmen Zugang zu den erforderlichen Ressourcen erhält, darüber entscheiden Stakeholder in ihrer Rolle als „Owner“, „Gatekeeper“ oder „Influencer“. Kooperationsbereitschaft und Zugangskosten hängen jeweils davon ab, dass die Ressourcengeber subjektiv angemessen am Prozess der Wertschöpfung teilhaben. Da und soweit sie dabei nicht auf eine dieser Rollen beschränkt sind und miteinander interagieren, müssen Entscheidungen von Unternehmensführung wie Anspruchsgruppen die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Vermögensarten und Rollenträgern berücksichtigen (vgl. Storck 2016).

Der finanzielle Mehrwert, den ein Unternehmen erzeugt, beruht folglich auch auf dessen Fähigkeit, nicht-finanziellen Wert für Gesellschaften und deren Akteure zu schaffen. Die integrierte Berichterstattung nach dem International  Integrated Reporting Council (IIRC) setzt an diesem Punkt an: Integrated Reporting (<IR>) ist ein strategieorientiertes Instrument, um einen ganzheitlichen Managementansatz im Unternehmen zu etablieren, der in integrierte Berichterstattung mündet.

Die Grundsätze dafür, vor allem die sechs Vermögensarten und das Wertschöpfungsmodell, hat das IIRC nach einem internationalen Konsultationsprozess 2013 im Integrated Reporting Framework veröffentlicht. Danach ist <IR> nicht als ein Instrument zur Zusammenführung von unterschiedlichen Berichtsformen zu einem Bericht zu verstehen, sondern als ein Tool, um nachhaltige Strategien zu entwickeln, einen ganzheitlichen Wertschöpfungsprozess einzuleiten und über Entscheidungen des Managements wie der externen Stakeholder zu informieren.

Daraus resultieren zwei Thesen:
1) <IR> erfordert strukturelle Veränderungen innerhalb des Unternehmens.
2) Die zweite These baut darauf auf: Anders als vom IIRC angenommen, bestehen die primären Stakeholder nicht nur aus Finanzkapitalgebern, sondern umfassen alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Akteure, die sämtlich auf die Reise hin zum integrierten Denken mitgenommen werden müssen.

Dieser Text ist ein Auszug. Den kompletten Beitrag lesen Sie in unserer Januar-Ausgabe (Rubrik "Theorie & Praxis").

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Über die Autoren:

Celina Begolli ist Public Relations & Communications Managerin an der RWTH Aachen University und leitet die Redaktion des Geschäftsberichts.

Christopher Storck ist Professor für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin und Partner bei Hering Schuppener.

Jens Grundei ist Professor für Corporate Governance & Organization an der Quadriga Hochschule Berlin.

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