Detailinformationen

Autor

Ansgar Thießen

Vorsitzender des wissenschaftlichen Beirats im Schweizer Verband für Krisenkommunikation

im Heft

7/2011

Theorie & Praxis

Organisationskommunikation in Krisen

Reputationsmanagement durch situative, integrierte und strategische Krisenkommunikation

1 Einleitung

Reputation aufzubauen, gleicht einem Marathon – sie zu verlieren, einem Sprint. Vor allem in Krisen büßen Organisationen binnen kürzester Zeit ihren guten Ruf ein, den sie sich über Jahre aufgebaut haben. Seit sie auch in sozialen Medien allgegenwärtig sind, hat sich diese Gefahr noch verstärkt. Die Konsequenz daraus ist: Kommunikation wird zum zentralen Steuerungsinstrument für das Reputationsmanagement.

Reputation bildet sich aus verschiedenen persönlichen und medienvermittelten Merkmalen, die Stakeholder einer Organisation über einen langen Zeitraum hinweg zuschreiben. Das Interessante ist, dass wir oft gar keine persönlichen Erfahrungen mit einer Organisation, aber trotzdem bestimmte Erwartungen an sie oder ein bestimmtes Bild von ihr haben. Das liegt im Wesentlichen daran, dass sich Reputation in der Mediengesellschaft zu einem erheblichen Teil über medienvermittelte Kommunikation bildet. Sie ist der gute Ruf der Vertrauenswürdigkeit, der einer Organisation vorauseilt, gebildet durch persönliche Erfahrungen oder eben durch die Wahrnehmung über die Medien.

Krisen stellen diesen guten Ruf infrage. Fehlverhalten untergräbt – je nach Schwere – die bisherige Reputationserwartung. Für Organisationen hat das zwei Konsequenzen: Entweder sie entsprechen auch in der Krise den positiven Reputationserwartungen und können ihr Fehlverhalten plausibel erklären, was langfristigen Schaden für die Reputation vermeiden kann. Oder sie entsprechen der Reputationserwartung nicht und verspielen damit ihren über Jahre aufgebauten guten Ruf.

Im Folgenden wird gezeigt, welchen Beitrag Kommunikation zum Erhalt der Reputation leisten kann. Kommunikation wird dabei nicht nur als rhetorische Botschaftsstrategie verstanden, sondern diskutiert wird auch die Wirkung integrierter und strategischer Krisenkommunikation. Die Ergebnisse basieren auf einer der bislang größten kommunikationswissenschaftlichen Studien zum Thema Krisenkommunikation im deutschsprachigen Raum, durchgeführt zwischen 2008 und 2010 an der Université de Fribourg (Schweiz).

2 Reputationsmanagement in Krisen

Ziel von Krisenkommunikation ist es, einen gemeinsamen Interpretationsrahmen zwischen Organisationen und ihrer Umwelt zu schaffen. Krisenkommunikation soll einerseits den Informationsfluss sicherstellen, andererseits – vor allem aus Sicht des Kommunikationsmanagements – die Reaktionen der Stakeholder beeinflussen. Dieser Prozess ist längst nicht mehr linear im Sinne eines Sender-Empfänger-Modells. Vielmehr sind Organisation und Stakeholder Interaktionspartner. Beide werden aktiver Teil jenes Interpretationsrahmens.

Das Problem von Krisen ist, dass diese überkomplexe Situationen sind, bei denen Informationen in der Regel unvollständig vorliegen. Um diese Überkomplexität zu reduzieren, spielt gegenseitiges Vertrauen eine wichtige Rolle.

Grundsätzlich gilt: Das Verhältnis zwischen einem Vertrauenden und einem Vertrauten bestimmt, wie sich deren Beziehung entwickelt. Das gilt zwischen Personen ebenso wie zwischen Organisationen und ihrer Umwelt. In Krisen sind solche Vertrauensbeziehungen aus Organisationssicht unterschiedlich: Mit bestimmten Stakeholdern existiert eine lange Beziehungsgeschichte, mit anderen nur eine indirekte (zum Beispiel medienvermittelte), und mit wieder anderen entsteht eine Beziehung erst in der Krise (zum Beispiel durch Bürgerinitiativen).

Abbildung 1

Die Frage ist nun: Wie bildet sich Vertrauen? Und wie hängt es mit Reputation zusammen? Um diese Fragen zu beantworten, hilft der Blick in die Psychologie. Demnach ist die Voraussetzung für eine Vertrauensbeziehung die Vertrauenswürdigkeit. Erst wenn ein Gegenüber als vertrauenswürdig wahrgenommen wird, kann Vertrauen entstehen. Während Vertrauen also eine Interaktion zwischen zwei Parteien ist, ist Vertrauenswürdigkeit ein Signal. Die Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit bleibt ohne Konsequenz, während Vertrauen ein erhebliches Risiko in sich birgt: Ob und wie eine Vertrauenserwartung erfüllt wird, ist offen.

Demnach ist Reputation ein kontinuierlicher Beleg von Vertrauenswürdigkeit. Sie ist ein Signal nach außen, das bestimmte Erwartungen weckt. Erst durch den situativen oder kontinuierlichen Beleg von Vertrauenswürdigkeit – sprich: Reputation – kann Vertrauen langfristig entstehen (siehe Abbildung 1).

Reputationsmanagement ist kommunikativ signalisierte Vertrauenswürdigkeit. Diese wird in Krisen fundamental infrage gestellt. Aus kommunikativer Sicht kann eine Organisation in kurzfristigen Situationen wie Krisen daher kein langfristiges Reputationsmanagement betreiben. Sie kann aber belegen, dass es einen guten Grund dafür gibt, die bislang entgegengebrachte Vertrauenswürdigkeit nicht weiter infrage zu stellen. Krisenkommunikation als Teil des Reputationsmanagements zielt also darauf ab, kurzfristig Vertrauenswürdigkeit zu signalisieren, um langfristig Reputation zu erhalten.

Daraus ergeben sich zwei Fragen: Unterscheiden sich Vertrauenswürdigkeit und Reputation inhaltlich nicht zu stark voneinander, um sie aufeinander zu beziehen? Und wie kann eine Organisation möglichst genau die Vertrauenswürdigkeit signalisieren, die in einer Krise hinterfragt wird?

3 Kommunikative Einordnung von Krisen

Reputation bildet sich entlang von drei Dimensionen. Die Bewertung von Kompetenzen oder die Erreichung von Organisationszielen lässt sich als (kognitiv) funktionale Reputation bezeichnen. Darüber hinaus werden Organisationen – ob sie wollen oder nicht – auch als soziale Akteure in der Gesellschaft wahrgenommen. Das Einhalten ethisch-moralischer Normen beziehungsweise die Übernahme sozialer Verantwortung fließen in die (kognitiv) soziale Reputation ein. Sympathie, Attraktivität oder, ganz allgemein, die emotionale Bewertung einer Organisation bilden die (affektiv) emotionale Reputation.

Abbildung 2

Die beschriebenen drei Dimensionen gelten auch für die Einschätzung von Vertrauenswürdigkeit. Sie lässt sich bewerten 1) nach der Beurteilung von Fähigkeiten, Können, Kompetenzen und Expertise (funktionale Dimension), 2) nach dem Wohlwollen oder der Absicht, Gutes zu tun (soziale Dimension), und 3) in Bezug auf die Integrität oder den Charakter einer Organisation (emotionale Dimension). Die Antwort auf die erste der oben gestellten Fragen lautet also: Die Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit findet auf allen drei Ebenen des Reputationsaufbaus statt: der funktionalen, der sozialen und der emotionalen (siehe Abbildung 2).

Um Krisen zu kategorisieren, genügt eine solche Unterscheidung jedoch noch nicht – es braucht eine weitere Differenzierung. Diese bietet die Situational Crisis Communication Theory, die nach der zugeschriebenen Krisenschuld unterscheidet, das heißt nach der Antwort auf die Frage: Wie stark glaubt die Öffentlichkeit, dass eine Organisation die Krise selbst verschuldet hat? Die Frage ist also nicht, wen man selbst für den Verursacher der Krise hält, sondern was die Öffentlichkeit glaubt – ein wichtiger Unterschied.

Abbildung 3

Für die Unterscheidung der Krisen schuld gibt es drei Möglichkeiten: Bei schwacher Schuldzuschreibung wird die Organisation als Opfer der Krise wahrgenommen. Beispiele dafür sind Naturkatastrophen oder nachweisliche Falschinformationen, zum Beispiel durch Wettbewerber. In diesen Fällen ist der Schaden für die Reputation meist relativ gering. Bei der moderaten Attribution hingegen – also einer teilweisen Zuschreibung der Krisenschuld – fällt der mögliche Reputationsschaden bereits deutlich schwerer aus. Beispiele sind technische Rückrufe oder ungewolltes Fehlverhalten des Managements. Ist die Attribution der Krisenschuld hoch, so kann der Schaden für die Reputation immens sein: Die Öffentlichkeit glaubt, dass eine Organisation durch bewusstes Fehlverhalten ihre Krise selbst verschuldet hat.

Beide Systematiken – also die Dimensionierung von Reputation einerseits und die Kategorisierung des Reputationsschadens andererseits – lassen sich zu einer Matrix zusammenführen, die eine gezielte Kategorisierung von Krisen ermöglicht (siehe Abbildung 3).

  • Funktionale Krisen verursachen einen Schaden, der sich deutlich dem funktionalen Auftrag einer Organisation zuordnen lässt. Das kann die Kernkompetenz betreffen, die Rolle als Arbeitgeber, strategische Entscheidungen oder (ökonomische) Stabilität. Zentrales Kriterium für die Zuordnung ist also der Schaden der Krise in Bezug auf den originären Organisationsauftrag.
  • Soziale Krisen stellen das gesellschaftliche Ansehen einer Organisation infrage. Das kann das soziale Engagement betreffen, die Rolle in der Gesellschaft, Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern oder Umweltschutz. Zentrales Zuordnungskriterium ist der Schaden in Bezug auf soziales Handeln.
  • Emotionale Organisationskrisen verursachen einen Schaden in Bezug auf Sympathie oder Wohlwollen. Das kann die Wahrnehmung betreffen, die Attraktivität oder die Marke. Zentrales Kriterium ist der Schaden in Bezug auf die wahrgenommene (emotionale) Sympathie.

Die Krisenkommunikationsforschung hält nun eine ganze Reihe von Kommunikationsstrategien bereit, deren Wirkungen in Bezug auf Reputation getestet wurden. Sie lassen sich, das zeigt die Situational Crisis Communication Theory, den drei vorgestellten Attributions-Clustern zuordnen. So wirkt sich beispielsweise eine Zurückweisung vor allem in der Opferkrise positiv auf Vertrauenswürdigkeit aus. Krisen ändern jedoch ihren Verlauf, zum Beispiel von einer funktionalen hin zu einer sozialen Organisationskrise. Das hat zur Konsequenz, dass sich auch die Kommunikationsstrategien dem Krisenverlauf anpassen müssen, um erfolgreich zu sein.

4 Situative, integrierte und strategische Krisenkommunikation

Die meisten Studien über Krisenkommunikation untersuchen rhetorische Botschaften. Auf eine Analyse integrierter und strategischer Kommunikation wird dagegen weitgehend verzichtet. Krisenkommunikation ist jedoch mehr als eine Platzierung rhetorisch durchdachter Botschaften. Das lässt sich an drei Zieldimensionen verdeutlichen.

4.1 Postulat der situativen Krisenkommunikation

Die erste Dimension ist Vertrauen: Krisenkommunikation als Kommunikation. Reputation bildet sich in der Mediengesellschaft zu einem wesentlichen Teil über den massenmedialen Diskurs. Ohne öffentliche Wahrnehmung kann sich Reputation nicht bilden oder nimmt zumindest deutlich ab. So wie öffentliche Kommunikation Reputation bildet, fügen Skandale und Krisen ihr teilweise erheblichen Schaden zu.

Je nach medialer Berichterstattung sind Krisen damit einerseits eine Chance zur Neupositionierung und beinhalten andererseits die Gefahr eines nachhaltigen Wahrnehmungsschadens. Damit gewinnt die (interne wie externe) Organisationskommunikation als strategische Steuerungsfunktion an Bedeutung. Krisenkommunikation wird auf der Ebene der Sinnkonstitution vor allem wirksam über interpretative Schemata. Sie wird verstanden als die Ermöglichung einer Bereitstellung interpretativer Schemata. Es geht im Wesentlichen um rhetorische Botschaftsstrategien als Interpretationshilfen und Deutungsschemata für die Umwelt einer Organisation. Botschaften werden in Abhängigkeit von Dialoggruppen formuliert mit dem Ziel, Vertrauenswürdigkeit zu signalisieren.

4.2 Postulat der integrierten Krisenkommunikation

Die zweite Dimension ist das Gestalten von Umweltbeziehungen: Krisenkommunikation als Macht. Gemeint sind Instrumente und Strukturbedingungen, die Organisationen für die Krisenkommunikation bereitstellen. Intern sind das integrierte Kommunikation mit dem Krisenmanagement, Krisenstäbe und etablierte Prozessabläufe, extern sind es beispielsweise persönliche Kontakte zu Journalisten und (Online-)Beziehungen zu bestimmten Dialoggruppen. Ziel ist es, durch Ressourcen, Prozesse und Strukturen Umweltbeziehungen im Sinne der Organisation zu gestalten.

4.3 Postulat der strategischen Krisenkommunikation

Die dritte Dimension ist die Legitimation: Krisenkommunikation als Sanktion. Normen regeln und legitimieren Organisationsentscheidungen und rechtfertigen ihr (kommunikatives) Handeln – oder eben nicht. Dabei lässt sich zwischen formalisierten (zum Beispiel Corporate Governance, Krisenhandbücher) und nicht formalisierten (zum Beispiel informelle Normen wie Unternehmenskultur) unterscheiden. Für die Unternehmenskultur konnte gezeigt werden, dass sie in Krisen einen wichtigen Einfluss auf die Kommunikationsfunktion von Organisationen hat. Aber auch gesellschaftliche Normvorstellungen prägen Krisenkommunikation und schränken sie teilweise deutlich ein (etwa wenn kommunikatives Verhalten gesellschaftlichen Normen widerspricht).

4.4 Reputationsmanagement durch Krisenkommunikation

In Forschungsarbeiten zu Krisenkommunikation fehlt es bislang an einer Wirkungsmessung von Kommunikationsstrategien, sowohl für soziale als auch für emotionale Organisationskrisen. Darüber hinaus wurden Wirkungen bislang nur auf Reputation allgemein nachgewiesen und nicht differenziert nach den drei vorgestellten Dimensionen.

Um die Wirkungsmechanismen von situativer, integrierter und strategischer Krisenkommunikation auf funktionale, soziale und emotionale Reputation zu überprüfen, wurde daher ein Experimentaldesign mit sechs (Krisenkommunikationsstrategien) mal zwei (Krisentypen) mal zwei (Organisationstypen) entwickelt. Das Stimulusmaterial waren von Journalisten für das Experiment verfasste Artikel in der Onlineausgabe der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ). Darin beschrieben war jeweils eine von sechs Kommunikationsstrategien: Entschuldigung, aktive Kommunikation (Postulat situativer Krisenkommunikation), kommunikative Integrität, Beleg der Krisenkompetenz (Postulat integrierter Krisenkommunikation), unmittelbare oder mittelbare gesellschaftliche Verantwortung (Postulat strategischer Krisenkommunikation).

Diese Kommunikationsstrategien wurden in Texten mit unterschiedlichen Krisentypen (funktionale Organisationskrise und soziale Organisationskrise) beziehungsweise unterschiedlichen Organisationstypen (Profit- und Nonprofit-Organisation) formuliert. Die Kontrollgruppe erhielt nur die Beschreibung einer Organisationskrise beziehungsweise einer Organisation (ohne Kommunikationsstrategie). Die Versuchsteilnehmer wurden gebeten, den jeweiligen Artikel zu lesen und anschließend einen neunseitigen Fragebogen zu beantworten, der die Zuschreibung funktionaler, sozialer und emotionaler Vertrauenswürdigkeit testete. Teil des Fragebogens waren neben Manipulationsüberprüfungen auch Fragen zur Glaubwürdigkeit/Authentizität der verwendeten Kommunikationsstrategie. Die Zuordnung der Fragebögen erfolgte zufällig.

Die Manipulationsüberprüfungen zeigten, dass sowohl die Krisen- und Organisationstypen als auch die Krisenkommunikationsstrategien sehr gut erkannt wurden. Die Krisenszenarien wurden als realistisch eingestuft, und die Konstrukte für funktionale, soziale und emotionale Vertrauenswürdigkeit erklären rund 75 Prozent der Varianz. Insgesamt nahmen 719 Versuchspersonen aus der deutschsprachigen Schweiz an dem Experiment teil.

5 Der Beitrag von Krisenkommunikation

Die Studie zeigt: Auf der Ebene situativer Krisenkommunikation wirkt sich die rhetorische Entschuldigung auf keine der untersuchten Vertrauenswürdigkeitsdimensionen aus. Auch wenn amerikanische und asiatische Studien eine Wirkung nachweisen, so scheint das für den deutschsprachigen Raum nicht zu gelten. Aktive Kommunikation (unabhängig vom Inhalt) hingegen signalisiert deutlich funktionale Vertrauenswürdigkeit. Das bedeutet, dass sich zumindest funktionale Reputation mithilfe aktiver Kommunikation langfristig schützen lässt.

Auf der Ebene integrierter Kommunikation fällt das Ergebnis noch deutlicher aus: Ein Mangel an Integrität zwischen Kommunikation und Management hat verheerende Folgen für die Vertrauenswürdigkeit. Sie schädigt sowohl die funktionale als auch die soziale und die emotionale Vertrauenswürdigkeit. Das Ergebnis spiegelt Überlegungen zu öffentlichem Vertrauen in Unternehmen wider: Jede Diskrepanz zwischen öffentlicher Information und tatsächlichem Sachverhalt, dem Handeln jetzt und in einer früheren Situation, dem Handeln eines Akteurs (zum Beispiel Manager) und eines anderen (zum Beispiel Mitarbeiter) oder auch zwischen moralisch anerkannten Normen und Verhalten untergräbt massiv die öffentliche Vertrauenswürdigkeit. Das gilt, wie die Studie zeigt, in Krisen in besonderem Maß.

Abbildung 4

Interessant ist das Ergebnis auf der Ebene strategischer Krisenkommunikation: Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung als solche hat so gut wie keine Auswirkungen auf die Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit. Hingegen wirkt sich eine Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die weit über das normale Maß hinausgeht (zum Beispiel das Einrichten einer Stiftung für sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz oder das aktive Engagement bei der Neuausrichtung der Bankenregulierung), deutlich positiv auf die funktionale, soziale und emotionale Vertrauenswürdigkeit aus. Wollen Organisationen also langfristig Reputation durch soziale Verantwortung erhalten, müssen sie deutliche Zeichen setzen – denn Engagement wird erwartet und eignet sich nicht per se, Vertrauenswürdigkeit zu signalisieren (siehe Abbildung 4).

Bemerkenswert sind auch die unterschiedlichen Auswirkungen bei den untersuchten Organisations- und Krisentypen. Es wurde argumentiert, dass Krisen sich in Bezug auf den Reputationsschaden (funktionale Krise versus soziale Krise versus emotionale Krise) klassifizieren lassen. Diese beiden Krisentypen kann die Studie belegen. So wirkt sich mangelnde Krisenkompetenz in einer funktionalen Krise nachteiliger auf die funktionale Vertrauenswürdigkeit aus als in einer sozialen Krise. Das hängt damit zusammen, dass in einer funktionalen Krise die Kompetenz einer Organisation infrage gestellt wird – kommt mangelnde Krisenkompetenz hinzu, ist der Schaden umso größer. Umgekehrt stehen in einer sozialen Krise nicht die Kompetenz, sondern soziale Fehlschläge in der Kritik. Mangelnde Krisenkompetenz wirkt sich entsprechend nur geringfügig auf die funktionale Vertrauenswürdigkeit aus.

Ähnliches gilt für mittelbare gesellschaftliche Verantwortung. Übernimmt eine Organisation in der Krise gesellschaftliche Verantwortung, die weit über das normale Maß hinausgeht, so hat das in einer sozialen Krise eine deutlich positivere Wirkung auf die emotionale Vertrauenswürdigkeit (und damit auf die Wahrnehmung als Sympathieträger) als in einer funktionalen Krise. Das bedeutet, dass erweiterte soziale Verantwortung vor allem in sozialen Krisen als Strategie genutzt werden kann, um emotionale Vertrauenswürdigkeit zu signalisieren und emotionale Reputation zu erhalten.

Die Wirkung unterscheidet sich auch je nach Organisationstyp. Aktive Krisenkommunikation wirkt sich bei Nonprofit-Organisationen deutlich schlechter auf die allgemeine Vertrauenswürdigkeit aus als bei Profit-Organisationen. Nonprofit-Organisationen können durch aktive Kommunikation also kaum Vertrauenswürdigkeit signalisieren. Profit-Organisationen (wie Unternehmen) hingegen schon: Aktive Kommunikation zeigt eine deutlich positive Wirkung auf die Zuschreibung allgemeiner Vertrauenswürdigkeit.

6 Zusammenfassung und Fazit

Die Studie hat nicht nur Implikationen für Forschungsarbeiten zur Krisenkommunikation, sondern vor allem auch für die Praxis. Die Entschuldigung in der Krise mag in den USA oder im asiatischen Raum ein probates Mittel sein, Reputation zu erhalten. In unserem Kulturkreis gilt das offenbar nicht: Sich für einen Fehler zu entschuldigen, genügt nicht, um Reputation langfristig zu erhalten.

Für Nonprofit-Organisationen wirkt sich eine Entschuldigung sogar negativ auf die Vertrauenswürdigkeit aus, weil der funktionale Auftrag einer NPO häufig eng mit gesellschaftlichen Normvorstellungen verknüpft ist. Die Erwartungen sind entsprechend hoch, und so verschlimmert eine Entschuldigung während einer Krise die Situation.

Aktive Krisenkommunikation hat nicht pauschal, sondern sehr gezielt eine Wirkung auf funktionale Vertrauenswürdigkeit. Für das Reputationsmanagement bedeutet das: Die Strategie kann eingesetzt werden, um funktionale Vertrauenswürdigkeit zu signalisieren. Auch unabhängig davon, ob man schon Details der Krise kennt (wie viele Opfer usw.), genügt bereits ein aktives Zugehen auf Öffentlichkeit und Medien, um die funktionale Reputation zu schützen.

An das Krisenmanagement von Profit-Organisationen werden höhere Erwartungen gestellt als an das von Nonprofit-Organisationen. Die Studie zeigt, dass bei den untersuchten Strategien die Wirkung für Profit-Organisationen oft negativer ausfällt als bei Nonprofit-Organisationen.

Gesellschaftliche Verantwortung in Krisen zu übernehmen, hat allein keine Auswirkungen auf den Erhalt von Reputation – und zwar auf keiner untersuchten Dimension. Hingegen wirkt sich die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die ein erwartetes Maß deutlich übersteigt, durchweg positiv auf die funktionale, soziale und emotionale Vertrauenswürdigkeit aus. Je nach Schwere einer Krise gilt es daher zu überlegen, ob sich die Investition in gesellschaftliche Verantwortung lohnt, um Reputationsschäden aufzufangen.

Literatur und Quellen

Bentele, Günter (1994): Öffentliches Vertrauen – normative und soziale Grundlage für Public Relations. In: Armbrecht, Wolfgang/Zabel, Ulf (Hrsg.): Normative Aspekte der Public Relations. Grundlagen und Perspektiven. Eine Einführung. Opladen, S. 131-158.

Coombs, Timothy/Holladay, Sherry (2010): The Handbook of Crisis Communication. Chichester.

Giddens, Anthony (1997): Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung. 3. Auflage. Frankfurt am Main.

Röttger, Ulrike (2005): Kommunikationsmanagement in der Dualität von Struktur. Die Strukturationstheorie als kommunikationswissenschaftliche Basistheorie. In: Medienwissenschaft Schweiz, Heft 2, S. 12-19.

Thiessen, Ansgar (2011): Organisationskommunikation in Krisen. Reputationsmanagement durch situative, integrierte und strategische Krisenkommunikation. Wiesbaden.

Thiessen, Ansgar (2009): Crisis Management in the Media Society – Communicative Integrity as the Key to Safeguarding Reputation in a Crisis. In: Klewes, Joachim/Wreschniok, Robert (Hrsg.): Reputation Capital. Building and Maintaining Trust in the 21st Century. Berlin, S. 215-234.

Thiessen, Ansgar/Ingenhoff, Diana (2011): Safeguarding Reputation through Strategic, Integrated and Situational Crisis Communication Management. Development of the Integrative Model of Crisis Communication. Corporate Communications. In: An International Journal, Heft 1, S. 8-26.

Zerfaß, Ansgar (2004): Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. 2., ergänzte Auflage. Wiesbaden.

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