Detailinformationen

Autor

Lars Rademacher, Melina Alexa

Hochschule Darmstadt (Autoreninfo am Textende)

verfasst am

06.08.2019

im Heft

08/2019

Schlagworte

Lars Rademacher, Melina Alexa, Theorie & Praxis, Agile Methoden, Unternehmenskommunikation

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Ausgabe 08/2019

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Methoden

Von agil noch weit entfernt?

Lars Rademacher und Melina Alexa von der Hochschule Darmstadt präsentieren die Ergebnisse einer Ad-hoc-Befragung zum aktuellen Stand agiler Methoden in der Unternehmenskommunikation und Kommunikationsberatung.

Agile Methoden scheinen die Zusammenarbeit in Unternehmen quer durch alle Branchen in hohem Maß zu beeinflussen. Ausgehend von Erfahrungen der letzten 20 Jahre in der Software-Produktion, wo die meisten der heute diskutierten agilen Planungs- und Projektmanagementmethoden entwickelt wurden, haben sich vor allem in den letzten fünf Jahren immer mehr Unternehmen für die Einführung oder Nutzung agiler Tools interessiert. Bei den seit 2009 jährlich durchgeführten SwissQ-Studien im Bereich Software Product Development hatten 2017 erstmals agile Projektmanagementmethoden die klassischen Methoden überholt (vgl. SwissQ Trendmonitor 2018).

In Unternehmenskommunikation und Kommunikationsberatung ist diese Entwicklung ebenfalls angekommen, wenn auch in deutlich geringerer Ausprägung. Doch aktuell lässt sich noch zu wenig einschätzen, wie verbreitet die agilen Methoden schon sind – und wie die Entwicklung in der näheren Zukunft aussieht. Daher will die vorliegende Ad-hoc-Befragung, die in Zusammenarbeit mit Mynewsdesk erhoben wurde, ein Status-Update liefern, wie es um die Einführung und Nutzung agiler Methoden in der Branche derzeit steht.


Was weiß man in Forschung und Praxis über Agilität?

Seitdem im Frühjahr 2001 17 erfahrene Software-Entwickler das sogenannte „Agile Manifesto“ veröffentlicht haben, hat der Begriff der Agilität ständig an Popularität gewonnen. Damals stellten die Autoren 
> Individuen und Interaktionen über Prozesse und Tools,
> funktionierende Software über umfassende Dokumentation, 
> Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlung und 
> Reagieren auf Veränderungen über das Befolgen eines Plans.

In der Folge entwickelten sich dazu eine Vielzahl von Methoden, die heute unter dem Stichwort agil zusammengefasst werden, die aber sicher nicht im luftleeren Raum etabliert wurden. Unter agil versteht man seit Langem auch ein verändertes Mindset in Organisationen, eine neue Managementhaltung und ein verändertes Organisationsverständnis, die sich in der Anwendung agiler Tools ausdrücken. Man könnte sogar formulieren: Wer einfach nur agile Tools einführt, hat den wesentlichen Kern agilen Denkens überhaupt nicht verstanden.

Als Auslöser für den Trend zur Agilität wird die Beschleunigung im wirtschaftlichen Umfeld genannt: schnelle Entscheidungs- und Lernzyklen, unterstützt durch Technologie, Entscheiden und Umentscheiden unter Unsicherheit, alles, was man heute gern mit dem Stichwort der VUCA-World (vgl. Bennett/Lemonine 2014) umschreibt. Diese Veränderungen im Außen bringen Organisationen dazu, ihre eigenen Strukturen anzupassen. Konkret haben Zerfaß et al. (2018) als externe und interne Treiber identifiziert: 

Externe Treiber:
> Technologische Veränderungen wie die Digitalisierung, die zum Beispiel zu Veränderungen in Wertschöpfungsketten führen.
> Marktveränderungen wie etwa ein erhöhter internationaler Wettbewerb oder der Innovationsdruck, der durch Start-ups verursacht wird, die viel schneller auf Veränderungen im Markt reagieren können.
> Soziale und politische Veränderungen wie die veränderten Erwartungshaltungen von Mitarbeitern der Generationen Y und Z an Karriere, Flexibilität und unternehmerische Verantwortung.

Interne Treiber:
> Kulturelle Veränderungen durch die Unternehmensführung, die das Unternehmen bei der Umstellung auf Agilität unterstützt.
> Organisationsgröße, denn kleinere Organisationen vermögen es einfacher, sich neuen Arbeitsformen zu öffnen.
> Aufgabenauswahl und -definition, denn nicht alle Funktionen in Unternehmen eignen sich per se für die Einführung agiler Strukturen. Zerfass et al. (2018) nennen explizit das Rechnungswesen, Investor Relations und die Rechtsabteilung als Beispiele für solche Abteilungen. Allerdings zeigen aktuelle Fallstudien, dass eine zumindest korrespondierende Beteiligung von Abteilungen wie dem Rechnungswesen das Verständnis für die Eigenart der Aufgabenerfüllung stark beeinflussen und die Zusammenarbeit verändern und verbessern kann.

Bei der Einführung einer agilen Arbeitsweise wird zwischen Veränderungen bei Strukturen und Prozessen (1), der Veränderung bei Menschen und Kultur (2) und Technologien und Tools (3) unterschieden. Denn meist geht der Blick bei der Einführung agiler Verfahren einzig auf die Einführung oder Umstellung eines methodischen Sets. Dabei ist die anzustrebende Veränderung viel umfassender: Agile Methoden können nämlich kaum zur Wirkung kommen, wenn sie nicht auch durch prozessuale und kulturelle Veränderungen unterstützt werden. Geschieht dies nicht, entstehen Insellösungen („Islands of Agility“), wodurch die Zusammenarbeit mit dem Rest der Organisation sogar schwieriger werden kann (vgl. McKinsey 2018).

Strukturen und Prozesse: 
Agile Prinzipien haben es für gewöhnlich schwer mit starker Hierarchie und langen bürokratischen Wegen. Stattdessen stehen Transparenz, Informationsaustausch und die Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams im Mittelpunkt. Unternehmen, die agil arbeiten wollen, tun deshalb gut daran, Prozessstrukturen zu etablieren, die überhaupt erst die Voraussetzungen für den Einsatz agiler Methoden schaffen. Unternehmen wie DB Systel, der IT-Dienstleister des Bahn-Konzerns, zeigen, wie schwierig zum Beispiel Zwitterlösungen sind: Das Unternehmen ist aktuell in der Umstellung auf agiles Arbeiten, will aber auch weiterhin Elemente einer Linienstruktur „retten“.

Menschen und Kultur:
Da Agilität eine Frage des Mindset ist beziehungsweise ein bestimmtes Mindset voraussetzt, ist die wesentliche Veränderung eine kulturelle: Es bedarf zur Zusammenarbeit abseits etablierter Hierarchien und jenseits des eigenen Silos natürlich einer mentalen Anstrengung und Flexibilität, auch um klassische Wege der Karriereentwicklung zu verlassen und anzunehmen.

Technologien und Tools:
Erst im dritten Schritt geht es dann um die agilen Methoden, Tools und die sie unterstützenden Technologien. Dabei geht es vordergründig um die Methoden des Projektmanagements wie Scrum, Kanban, Scrumban oder Problemlösungs- beziehungsweise Ideenfindungsmethoden wie Design Thinking, im zweiten Schritt aber auch um Tools, die bessere Kollaboration und Wissensaustausch unterstützen und Informationen bereitstellen. [...]

Dieser Text ist ein Auszug. Lesen Sie in der August-Ausgabe des prmagazins, welche Rolle Unternehmenskommunikation in der agilen Organisation einnehmen/übernehmen kann, wie Agilität als Prinzip selbst wieder auf Unternehmenskommunikation zurückwirkt und wie der Status quo beim Einsatz agiler Methoden derzeit aussieht.

Lars Rademacher ist Professor für Public Relations, Melina Alexa ist Professorin für Online-Marketing an der Hochschule Darmstadt. Beide lehren im Studiengang Onlinekommunikation.


Die prmagazin-Ausgabe 08/2019 – darin unter anderem:

Die Grenzenlose: Kristina Faßler leitet bei WeltN24 Kommunikation, Marketing und Sales aus einer Hand. Und ist zudem Sendersprecherin.

"Sehr bewegte Lage": Vodafone-Kommunikationschef Alexander Leinhos über die PR-Schlacht rund um die 5G-Lizenzversteigerung.

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