Detailinformationen

Autor

David Selbach

Freier Autor

verfasst am

05.02.2019

im Heft

02/2019

Schlagworte

Alexander Wilke, thyssenkrupp, Führungskrise, Konzernspaltung, Interview

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Ausgabe 02/2019

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thyssenkrupp

"Da wird viel Unsinn erzählt"


Alexander Wilke: "Vieles von dem, was wir erreicht hatten, ist durch die Diskussionen komplett ins Hintertreffen geraten." (Foto: Udo Geisler)


Ein Jahr wie 2018 hat Alexander Wilke in 15 Jahren bei thyssenkrupp noch nicht erlebt. Im prmagazin-Interview berichtet er von der schwierigen Kommunikation angesichts von Machtkämpfen, Personalchaos und der Teilung des Unternehmens – und wie er versucht, den Blick nun wieder nach vorn zu richten.


prmagazin: Herr Wilke, 2018 war sicher kein einfaches Jahr für Sie, oder?

Alexander Wilke: Nein, das war kein einfaches Jahr. Das gilt ganz besonders für die Kommunikation. Und das konnte man auch regelmäßig lesen, sehen und hören. Wir hatten eine ganze Reihe von Themen zu kommunizieren. Nehmen Sie den Einstieg von Elliott …

… dem US-Hedgefonds, der Ende Mai 2018 Anteile an thyssenkrupp kaufte und den Druck des Großaktionärs Cevian auf das Management verstärkte.


Alexander Wilke: "Die Stiftung hat sich von Anfang an hinter die neue Strategie gestellt."


Dann hatten wir die Unterzeichnung der Joint-Venture-Verträge mit Tata Steel, das Ausscheiden unseres CEO Heinrich Hiesinger und des Aufsichtsratschefs Ulrich Lehner, zwei Gewinnwarnungen, die geplante Teilung des Konzerns und damit Klarheit über die strategische Ausrichtung. Außerdem eine Reihe weiterer Personalien.

Zum Beispiel die Personalie Guido Kerkhoff, der zuerst Interims-CEO wurde und den Job dann dauerhaft übernahm.

Richtig. Das alles war natürlich für die Kommunikationsabteilung mit viel Arbeit verbunden. Zum Jahresende bin ich dann aber doch zufrieden gewesen. Weil es uns gut gelungen ist, Herrn Kerkhoff als CEO nach innen und nach außen zu positionieren. Das ist nicht selbstverständlich und natürlich auch noch nicht abgeschlossen. 

2017 wurden Sie als „Kommunikator des Jahres“ ausgezeichnet, der damalige Konzernchef Heinrich Hiesinger hielt eine schöne Laudatio. Danach wurde es schwierig, oder?

Ja, das kann man so sehen. Also am besten keine Preise annehmen. Aber im Ernst: Ich halte es da mit meinem alten Chef. Man muss im Negativen die Amplituden nach unten abschneiden und im Positiven die nach oben. Damit kommt man ganz gut durchs Leben. Das war aber 2018 in der Tat eine besondere Herausforderung.

Inzwischen ist klar, dass das Joint Venture mit Tata Steel kommt. Arbeitnehmervertreter haben sich lange gegen die Pläne gesperrt, Kritiker äußerten sich skeptisch. Wieso hatte die Idee zunächst so schlechte Presse?

Jedenfalls nicht, weil es eine schlechte Idee gewesen wäre oder wir das nicht richtig erklärt hätten. Es wurde relativ früh nach außen getragen, dass wir möglicherweise ein Joint Venture mit Tata Steel planen. Es ist dann aber extrem viel Zeit vergangen, bis wir tatsächlich soweit waren und offen kommunizieren konnten. 

Woran lag das? 

Zum einen am Brexit, zum anderen an einem Vorstandswechsel bei Tata. Deswegen hat der Prozess gedauert, und wir konnten lange Zeit nichts sagen. Weil die Informationslage aus rechtlichen Gründen zu Beginn recht dünn war, haben die Gewerkschaften das Ganze zunächst sehr kritisch gesehen. In dieser Zeit sind wir kommunikativ ins Hintertreffen geraten. Letztlich haben wir aber mit Standort- und Beschäftigungsgarantien gute Lösungen finden können und am Ende alle überzeugt. 

Wie sind Sie in der Kommunikation vorgegangen?

Als wir mit der Unterzeichnung der Absichtserklärung im September 2017 endlich kommunizieren konnten, haben wir ganz stark auf Dialog gesetzt. Wir haben unglaublich viele Town-Halls veranstaltet, um direkt mit den Mitarbeitern zu reden. Wir haben Flugblätter an den Werkstoren verteilt, haben die Mitarbeiter aber auch direkt über ihre Smartphones informiert und die sozialen Medien genutzt, um Fragen zu beantworten. Also die ganze Palette.


Alexander Wilke: "Bis 2020 bin ich dabei, dann ist der Konzern geteilt. Und dann ist es Zeit, was anderes zu machen."


Die Wirtschaftspresse bewertet den Schritt weitgehend positiv. Wie haben Sie die Arbeitnehmer überzeugt? 

Als wir es angekündigt haben, gab es natürlich viele Fragen. Wir haben versucht, alles aufzunehmen und zu beantworten. Im direkten Dialog merkt man schnell, dass man mit Argumenten überzeugen kann. Die industrielle Logik haben alle nachvollziehen können: Wir adressieren ein strukturelles Problem und handeln dabei verantwortungsvoll für die Mitarbeiter. Wir verkaufen nicht, sondern bauen gemeinsam Europas zweitgrößten Stahlkonzern. Damit sichern wir Arbeitsplätze. Das waren die entscheidenden Botschaften. Die Gewerkschaft hat ihre Mitglieder befragt. Die haben am Ende mit deutlich über 90 Prozent zugestimmt.

Also ist die Stimmung in der Belegschaft gut?

Wenn man sich heute mit den Kolleginnen und Kollegen beim Stahl unterhält, freuen sie sich richtig: auf die Fusion, den Aufbruch und auf die neuen Kollegen von Tata, weil sie jetzt gemeinsam etwas Neues bauen. Aber dafür haben wir auch viel getan. Noch Ende 2017 gab es beispielsweise ein Interview in der Zeit, in dem Hiesinger in einem Stahlwerk auf einen sehr kritischen Mitarbeiter getroffen ist und mit ihm ganz offen diskutiert hat. Das war ein gutes Format, weil wir uns nicht weggeduckt haben und ganz bewusst in den Dialog gegangen sind. 

Dann hatten Sie das gerade hinter sich gebracht, waren zu einem vernünftigen Abschluss gekommen. Und eine Woche, nachdem der Aufsichtsrat dem Joint-Venture-Plan zugestimmt hat, nimmt Ihr CEO Heinrich Hiesinger seinen Hut. Was war da los?

Das können Sie alles nachlesen. Die Gründe für das Ausscheiden von Hiesinger sind hinreichend bekannt. 

Also fehlte ihm der Rückhalt, wie es Hiesingers Begründung nahelegt und wie es die Medien geschrieben haben?

Das müssen Sie Herrn Hiesinger fragen. Nur so viel: Ich habe Herrn Hiesinger als einen sehr klaren und konsequenten Menschen kennen- und schätzen gelernt.

Sie mussten dann den Rücktritt kommunikativ begleiten. Wie haben Sie das gemacht?

Das ist natürlich eine Herausforderung gewesen. Der Konzern stand ja erst mal ohne Vorstandsvorsitzenden da. Gleichzeitig war es auch eine enorm emotionale Situation – für viele Mitarbeiter und für mich persönlich. Wichtig war, dass alles in der Kommunikation ineinandergreift und abgestimmt funktioniert: Ad-hoc-Mitteilung, Pressemitteilung, interne Kommunikation auf allen Ebenen – ohne zu diesem Zeitpunkt konkret zu wissen, wie es weitergeht. 

Mitarbeiter haben in der Konzernzentrale öffentlichkeitswirksam ein riesiges Herz-Plakat für Herrn Hiesinger aufgehängt. War das Ihre Idee?

Nein. Aber es stimmt: Dieses Bild ging durch die Medien und stand stellvertretend für die vielen Emotionen, die diese Veränderung bei uns ausgelöst hat. 

Kurz darauf kam die Abrechnung von Aufsichtsratschef Ulrich Lehner mit Cevian in der Zeit. Das wurde als „Generalabrechnung“ bewertet. War das in Ihrem Sinne?

Herr Lehner hat in diesem Interview die Interessenlagen von unterschiedlichen Investoren beschrieben, nicht mehr und nicht weniger. Es ist eine Tatsache, dass gerade aktivistische Investoren oftmals den Weg über die Öffentlichkeit wählen, um ihre Interessen kundzutun. Da ist es mehr als legitim, auch seine eigene Perspektive zu beschreiben. Und genau das hat Herr Lehner gemacht. [...]

Dieser Text ist ein Auszug aus einem achtseitigen Interview mit Alexander Wilke in der Februar-Ausgabe des prmagazins. Lesen Sie darin, wie Alexander Wilke die Machtkämpfe und das Führungschaos bei thyssenkrupp begleitete, wie er nun die Teilung des Unternehmens kommuniziert, was mit der hauseigenen Agentur Bobby&Carl nach der Konzernspaltung passiert und wie er seine eigene Zukunft sieht.

Die prmagazin-Ausgabe 02/2019 - darin unter anderem:

Chef-Reporter: Wie Wolfgang Ainetter aus seinem "Neuigkeitenzimmer" die Kommunikation des Bundesverkehrsministers steuert.

"Da wird viel Unsinn erzählt": Ein Jahr wie 2018 hat Alexander Wilke bei thyssenkrupp noch nicht erlebt. Ein Interview über Chaostage in Essen.

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