Detailinformationen

Autor

Christina Ullrich

Verantwortliche Redakteurin

verfasst am

11.03.2019

im Heft

03/2019

Schlagworte

Bilfinger, Sebastian Rudolph, Korruption, Compliance-Kommunikation, US-Justizbehörde, US-Monitor, Mark Livschitz

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Ausgabe 03/2019

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Bilfinger

"Compliance muss Freude machen"


Sebastian Rudolph: "Man muss Mitarbeitern die Verunsicherung nehmen, die von einem Monitor-Team ausgeht."


Wegen einer Korruptionsaffäre in Nigeria stand Bilfinger fünf Jahre lang unter Aufsicht der US-Justiz. Über den Besserungsprozess wachte Compliance-Monitor Mark Livschitz. Ende 2018 bekamen die Mannheimer für ihr Anti-Korruptions-Programm endlich den ersehnten Stempel: zertifiziert. Kommunikationschef Sebastian Rudolph über seine Strategie, Ängste der Mitarbeiter, Erfolge und Rückschläge – und eine Klage gegen den Spiegel.


prmagazin:
Der 9. Dezember 2018 war für Bilfinger ein großer Tag: Die US-Justizbehörde erklärte das Monitor-Verfahren für beendet – nach fünf anstrengenden Jahren. Haben Sie ein Freudenfeuerwerk über Mannheim gezündet?

Sebastian Rudolph: (lacht) Ein Feuerwerk nicht, aber das war in der Tat ein großer Erfolg, und die Freude war entsprechend groß. Wir haben an dem Tag eine Feier organisiert für alle, die federführend für das Compliance-Programm verantwortlich waren. Der Vorstand war mit dabei und auch Louis Freeh, der den Aufsichtsrat während des Monitorships beraten hat. 

Was war das Schwierigste an der Zeit unter Aufsicht?


Sebastian Rudolph: "Ab 2016 ging es nicht darum, ein paar Sachen nachzuarbeiten. Die Uhr wurde auf Null gestellt."


Es gibt zahlreiche Anforderungen von der US-Justizbehörde. Es gibt viele Prüfungen durch den Compliance-Monitor – sogenannte Field Visits in der Zentrale und überall in der Bilfinger-Welt. Für zahlreiche Mitarbeiter entsteht hierdurch eine ständige Drucksituation. Diesen Druck muss man aushalten können und ihn positiv flankieren. Die Herausforderung für die Kommunikation: Compliance muss Freude machen, wie jede Spielart gelungener Kommunikation.

Rund um Ihren Einstieg bei Bilfinger im März 2016 war der Konzern in einer besonders schwierigen Phase: Ende 2015 hatte der Aufsichtsrat Ex-FBI-Mann Louis Freeh als Berater engagiert, weil US-Monitor Mark Livschitz mit den Compliance-Fortschritten nicht zufrieden war. Im April 2016 trat Knall auf Fall CEO Per Utnegaard zurück, im Juli 2016 kam Tom Blades als neuer Chef. Und im September 2016 verlängerte die US-Justiz das Monitorship. War die Stimmung im Unternehmen damals auf dem Tiefpunkt?

In jedem Fall eine ereignisreiche Zeit. Das Positive war: Wir konnten in Gesprächen mit der US-Justizbehörde erreichen, dass das Monitor-Verfahren um zwei Jahre verlängert wird, ohne dass wir ein Bußgeld dafür bekommen. Das war wichtig. Aus Sicht der Mitarbeiter war es natürlich ein Rückschlag nach drei Jahren harter Arbeit und großem Engagement. Rückblickend war es ein Kraftakt, das Compliance-Programm neu aufzusetzen.

Was hieß das für die Kommunikation? 

Wir waren Teil des Compliance-Programms, hatten unsere Verantwortung zu tragen und haben uns als Team reingekniet. Der Vorstand hat mit unserem Chief Compliance Officer und Chefjuristen Olaf Schneider und weiteren Führungskräften 13 Arbeitspakete definiert. Arbeitspaket 13 betraf die Compliance-Kommunikation. Jedes Paket wurde mit Meilensteinen unterlegt. Es ging nicht darum, ein paar Sachen nachzuarbeiten, sondern die Uhr wurde buchstäblich auf Null gestellt. Die Arbeit begann ganz von vorn. 

Welche Vorgaben enthielt das Arbeitspaket 13?

Die Vorgabe war: Alle rund 36.000 Mitarbeiter im Unternehmen weltweit müssen über die Regeln von Compliance Bescheid wissen, den Sinn dahinter verstehen, und wir wollten eine Compliance-Kultur schaffen. Da kam es ganz stark auf den „Tone from the Top“ an. Und auf praktische Compliance-Materialien und -Inhalte, die wir entwickelt haben, mit denen die Mitarbeiter ganz natürlich umgehen können. Einfach, klar, verständlich.

Wie sah Ihre Strategie in der Umsetzung der Vorgaben aus?

Wir haben zwei Phasen definiert: die Awareness- und die Anchoring-Phase. Im ersten Jahr ging es darum, Aufmerksamkeit für das Thema zu schaffen, zum Beispiel über die monatliche Mitarbeiterzeitung, über CEO-Letter, Management Calls, internationale Livestreams oder einen „Integrity Day“ im Rahmen unserer jährlichen Managementkonferenz. Wir haben im übertragenen Sinn einen Werkzeugkasten hergestellt, aus dem sich die Mitarbeiter bedienen konnten. Und die Werkzeuge mussten Freude machen. Dann bleiben Sinn und Vorteil dieser Werkzeuge haften.


Sebastian Rudolph: "Manche Geschichte aus der Vergangenheit wurde als vermeintlich exklusive Geschichte der Gegenwart präsentiert."


Was passierte in Phase zwei?

Ziel der Anchoring-Phase war es dann, die Botschaften in der Bilfinger-Welt zu verankern. Dafür haben wir neue Instrumente ausgerollt – etwa die „10 Goldenen Compliance-Regeln“, die in jedem Team verfügbar sein müssen, sei es als Poster auf dem Flur oder als Tischaufsteller. Wir haben Compliance-Videos gedreht und eine Posterkampagne zum Thema Integrität gestartet. Und wir haben Best Practices kommuniziert, aus denen die Organisation lernen kann – zum Beispiel hat eine US-Gesellschaft eine „Compliance Week“ organisiert, in der jeden Tag ein Compliance-Inhalt vermittelt wurde. Die Kommunikation ist also einerseits eine Plattform, auf der positive Beispiele gesammelt werden. Und sie ist gleichzeitig Treiber, entwickelt Materialien und verankert diese in der Bilfinger-Welt. Bei alledem sind wir Kommunikatoren immer auch Motivatoren.

Wie haben Sie kontrolliert, ob Sie hinter die jeweilige Phase einen Haken machen können?

Am Ende jeder Phase wird getestet, ob die Maßnahmen bis an die Wurzeln gedrungen sind und Compliance wirklich gelebt wird. Man kann viel in die Organisation reinspeisen – wenn es nicht gehört wird oder werden will, dann ist es wertlos. Überprüfen kann man das per Umfrage. Bei uns gab es zum Beispiel für die Awareness-Phase einen Fragebogen. 5,0 war der höchste Wert. Wir haben 4,7 erreicht, was sehr gut ist. Und diese Werte haben wir wiederum offen gegenüber dem Monitor kommuniziert.

Wer hat die Kommunikationsstrategie abgesegnet? Der Vorstand?

Der Vorstand stand voll hinter der Kommunikation. Er ist Teil eines eigens eingerichteten Gremiums, das solche Dinge genehmigt: dem Compliance Review Board. Dieses oberste Com pliance-Gremium im Unternehmen hat regelmäßig mit dem Vorstand und allen dafür relevanten Führungskräften getagt: Legal, Internal Audit, Einkauf, Kommunikation zum Beispiel. Gegenüber diesem Gremium hat man seine Inhalte kontinuierlich vorgestellt. Auch der Monitor und Louis Freeh waren als Gäste mit dabei.

Medienberichten zufolge waren die Manager in den vergangenen Jahren rund 30 Prozent ihrer Zeit mit Compliance beschäftigt. Galt das auch für Sie?

Das galt auch für mich. 30 Prozent ist ein Durchschnittswert. Wir haben sehr viel Energie investiert, um die Kommunikation intern und extern effektiv zu gestalten. Das war sinnvoll investierte Zeit.

Wie groß war für Sie und Ihr Team das Gefühl der Belastung?

Ich habe es nicht als Belastung gesehen. Es ist wie im Sport: Man muss sich anstrengen, eine Strategie haben, am Ball bleiben. Man muss Erfolge feiern, darf aber nicht nachlassen, wenn man sich kontinuierlich verbessern und gewinnen will. Das muss man als Führungskraft auch den Mitarbeitern vermitteln: Ihr braucht keine Angst zu haben, ich stärke Euch den Rücken. Seht es sportlich, nehmt Kritik nicht persönlich, sondern versucht, Dinge zu reflektieren. Der Prozess war phasenweise anstrengend, phasenweise aber auch sehr spielerisch.

Wie kann Compliance-Kommunikation „spielerisch“ sein – und „Freude machen“, wie Sie schon mehrmals gesagt haben?

Wir haben zum Beispiel eine Posterkampagne entwickelt, bei der jeder mitmachen konnte. Leitfrage war: „Was bedeutet Integrität für mich?“ Die jeweilige Antwort wurde mit einem Foto des Mitarbeiters auf ein Poster gedruckt. Sich die richtigen Begriffe zu überlegen, das Plakat mit Stolz an die Wand zu hängen und zu sagen: Dafür stehe ich – das hat den Mitarbeitern viel Freude bereitet. Und für die Kommunikation ist es wiederum schön zu sehen, wie sich die Poster ihren Weg durch das Unternehmen bahnen. Wenn etwas Spaß macht, sind alle gern dabei.


Sebastian Rudolph: "Man kann nicht voraussetzen, dass jeder Journalist zu jeder Zeit die Historie vor Augen hat."


Ist Ihr Rat also: Man muss dem Thema die Schwere nehmen, es herunterbrechen auf einfache Botschaften?

Genau. Wenn Compliance-Kommunikation keine Freude bereitet, werden sich die Mitarbeiter nicht damit beschäftigen. Die Kommunikation muss deshalb kreativ sein und sich praktisch an dem orientieren, was ankommt. Zweitens: Compliance-Kommunikation muss einfach, klar und verständlich sein. Man muss auf einfache Botschaften herunterbrechen, was das Thema für jeden Mitarbeiter bedeutet – auf die „10 Goldenen Compliance-Regeln“ zum Beispiel. Eine davon ist: Vorbild für andere sein. Jetzt kann man sagen: Das ist doch klar! Aber wenn man es durchdenkt, merkt man, wie viel dahintersteckt.

Von außen betrachtet wirkt der Prozess vor allem als Belastung. CEO Tom Blades sprach in Interviews von „forensischen Untersuchungen“, überraschenden Besuchen des Monitor-Teams um den Schweizer Anwalt Mark Livschitz, bis zu achtstündigen Mitarbeiterbefragungen. Lähmt das die Organisation nicht ungemein?

Als ich 2016 zu Bilfinger kam, habe ich gemerkt, dass das Monitor-Verfahren bei Mitarbeitern Verunsicherung auslöst. Und dass es physisch empfundene Belastungen gibt. Was meine eigenen Mitarbeiter angeht, bin ich proaktiv mit dem Monitor-Team umgegangen. Ich habe es als Bringschuld der Kommunikation gesehen zu zeigen: Das ist der Plan, das sind die Meilensteine, das sind die Ideen. Rückblickend war das ein sehr professionelles Zusammenarbeiten. Ich weiß aber auch, dass in Teilen des Unternehmens die Kommunikation mit dem Monitor-Team als schwieriger gesehen wurde. Das ist aber nicht verwunderlich, weil es eine Drucksituation ist.

Ist es möglich, die Mitarbeiter auf Befragungen des Monitor-Teams vorzubereiten? 

Ja, das ist möglich. Man muss ihnen die Verunsicherung nehmen, die von einem Monitor-Team ausgeht. Warum Verunsicherung? Weil die Mitarbeiter nicht wissen, was auf sie zukommt. Der Monitor und sein Team sind Menschen, die etwas erfahren, ergründen und hinterfragen wollen. Das darf nicht als Misstrauen interpretiert werden, es ist ein Austausch. [...]

Dieser Text ist ein Auszug. Lesen Sie im großen März-Interview: wie Sebastian Rudolph den Ängsten der Mitarbeiter begegnete, wie stark sich das Monitor-Team für die Kommunikation interessierte, wie die kommunikative Rollenverteilung zwischen Spitzenmanagern, Aufsichtsratsberater Louis Freeh und US-Monitor Mark Livschitz aussah – und warum Bilfinger gegen das Magazin Der Spiegel klagen musste.

Die prmagazin-Ausgabe 03/2019 – darin unter anderem:

Der Kaufmann: Harald Hamprecht profiliert sich bei Opel als Sparkommissar mit Leidenschaft für Prozessoptimierung und Effizienz.

"Compliance muss Freude machen": Sebastian Rudolph über das fünf Jahre währende US-Monitorship bei Bilfinger.

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