Detailinformationen

Autor

Christina Ullrich

Verantwortliche Redakteurin

verfasst am

04.09.2018

im Heft

09/2018

Schlagworte

Content Management, Newsroom, Themenmanagement, Kommunikation, Unternehmenskommunikation, Public Relations, PR, Lanxess, prmagazin

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Ausgabe 09/2018

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Lanxess

"Ein klassischer Newsroom wäre sinnlos"


Meeting des Agenda-Teams von Lanxess (von links nach rechts): Kathrin Achenbach, Daniela Eltrop (als Vertreterin für das Team Digital Communications & Online Marketing, das an dem Tag nicht teilnehmen konnte), Sebastian Röhrig, CvD Frank Grodzki, Alexander Böhm, Carolin Mann, Silke Jansen und Valerie Schreiber. Per Videokonferenz zugeschaltet: Werksstudentin Sarah Geißler.


Die Vorzeige-Newsrooms sprossen in den vergangenen Jahren nur so aus dem Boden. Lanxess geht einen anderen Weg: Der Chemiekonzern riss nicht Wände ein, sondern baute Strukturen und Prozesse um. Kommunikationschef Claus Zemke und CvD Frank Grodzki erklären, warum ein „Newsroom light“ besser zu Lanxess passt – und was andere Unternehmen daraus lernen können.


Pragmatisch – dieses Wort fällt oft, wenn Lanxess-Kommunikationschef Claus Zemke und sein CvD Frank Grodzki über ihren Newsroom sprechen. Wobei der Begriff „Newsroom“ irreführend ist: Die Kölner haben weder Wände eingerissen noch eine bunt flimmernde Bildschirmlandschaft angeschraubt. Über ein eigenes Budget verfügt die Content-Mannschaft ebenfalls nicht – selbst das Redaktions-Tool hat die hauseigene IT allein programmiert. Das Ziel lautet, wie allerorts in diesen Tagen: Silos abbauen und Disziplinen stärker vernetzen, um angesichts der Vielzahl neuer Anforderungen an die Kommunikation die Effizienz zu steigern und die Qualität des Outputs zu verbessern.

Etabliert wurde dieser „Newsroom light“ im April 2017. Der langjährige Lanxess-Kommunikator Frank Grodzki über-nahm zusätzlich zu seinem Job als Leiter Allgemeine Presse und Fachpresse die Rolle des globalen CvD und berichtet in dieser Funktion direkt an Kommunikationschef Claus Zemke. Grodzki baute das sogenannte „Agenda-Team“ auf, eine achtköpfige Redaktionsmannschaft, in der neben dem CvD selbst ein Vertreter jeder Fachdisziplin sitzt:

> Internal Relations: Kathrin Achenbach (Redaktion und Content Mitarbeiterzeitschrift Xpress),
> Digital Communications & Online Marketing: Adrian Wojton (Head of Social Media & Digital Content),
> Communication & Strategy Management: Sebastian Röhrig (Head of Corporate Responsibility & Crisis COM),
> External Relations: Alexander Böhm (Pressesprecher Financial Press),
> Political Relations: Silke Jansen (Public Affairs NRW & Lanxess Education Initiative),
> Market & Brand Communications: Valerie Schreiber (Initiatives and Business Unit Coordination).
> Für den internationalen Roll-out des neuen Content-Management-Ansatzes ist Carolin Mann zuständig, Strategic Coordinator COM. 

Bei der neuen Struktur handelt es sich um eine Matrixkonstruktion. Genau wie CvD Frank Grodzki erledigen alle Mitglieder des Agenda-Teams den neuen Job zusätzlich zu ihren bisherigen Aufgaben in den „klassischen“ Fachdisziplinen, die bis auf Weiteres bestehen bleiben. Eingeführt wird das Konzept schrittweise. Als es in der Konzernzentrale funktionierte, kamen in der zweiten Jahreshälfte 2017 die Regionen dazu: Seit Dezember sind die internationalen Kommunikationskollegen einbezogen. Das Agenda-Team hat sich damit auf 15 Personen vergrößert. 

Im dritten und letzten Schritt gilt es nun, die Geschäftsbereiche und relevante Verwaltungsfunktionen wie etwa Human Resources (für das Employer Branding) oder – je nach Thema – auch die Investor Relations ins Boot zu holen. Taugt das Modell als Blaupause für andere Unternehmen?


Claus Zemke: "Die Idee war, integrierte Kommunikation zu fördern – aber mit Augenmaß."


prmagazin: Herr Zemke, viele Unternehmen fragen sich, wie sie den veränderten Anforderungen an ihre Kommunikation begegnen sollen. Sie haben sich für eine Art „Newsroom light“ entschieden: einen Newsroom ohne room. Wie kam es zu der Idee?

Claus Zemke: Als ich vor dreieinhalb Jahren bei Lanxess angefangen und meine ersten Gespräche geführt habe, stellte ich schnell fest, dass viele Mitarbeiter kaum Ahnung davon hatten, womit sich der Kollege drei Büros weiter gerade beschäftigt. Außerdem: Lanxess kam damals aus der Krise und hatte Einschnitte und Umstrukturierungen hinter sich – auch in der Unternehmenskommunikation. Das brachte Verunsicherung mit sich – und auch ein Minus an Leistung und Zusammenarbeit. Das war für mich ein Impuls zu sagen: Das müssen wir ändern. 

Warum haben Sie es nicht gemacht wie viele andere Unternehmen und sich einen schicken Newsroom zugelegt? Fehlte das Geld?

Zemke: Wir wollten etwas finden, das zu uns passt und das unsere Arbeit ein Stück einfacher und besser macht. Die Idee war, integrierte Kommunikation zu fördern – aber mit Augenmaß. Vieles hat auch damals schon gut funktioniert. Unser Ziel war und ist es, bestehende Stärken weiter auszubauen. Wir wollen mit gemeinsamem Storytelling und der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen ein Maximum an Kommunikations-Impact erreichen – und das eben ohne die Nachteile, Reibungen und natürlich auch die Kosten, die ein kompletter Umbau immer mit sich bringt. Das war uns wichtiger, als Trends hinterherzujagen. 

Warum hätte ein echter Newsroom nicht zu Lanxess gepasst?

Zemke: Lanxess ist ein B2B-Unternehmen aus der Chemieindustrie. Unsere Investitionen, Produkte und Strategien sind langfristig angelegt. Das spiegelt sich auch in unserer Kommunikationsarbeit wider. Weder ist der Nachfragedruck von außen so groß wie bei manchem B2C-Unternehmen noch gehen wir täglich oder gar stündlich mit frischen News auf den Markt. 

Und dann haben Sie sich hingesetzt, neue Abläufe aufs Papier gemalt – und das Ganze hat aus dem Stand funktioniert?

Zemke: Ganz so einfach war es nicht. Im ersten Anlauf sind wir erst mal gescheitert. Wir haben zunächst eine tägliche Meeting-Struktur aufgesetzt, die rollierend jeweils eine Woche lang von einem Teamleiter geleitet wurde. Jeden Morgen sind wir gemeinsam durch eine Liste gegangen, die jeweils für eine Woche besprochen wurde. Danach kam der nächste Teamleiter als Verantwortlicher an die Reihe. Im Grunde folgte das ein bisschen dem Vorbild der klassischen Redaktionskonferenz.

Was war das Problem?


Frank Grodzki: "Natürlich stellen die Kollegen am Anfang die Frage: Was ist das denn für eine Truppe?"


Frank Grodzki: Der Informationsfluss funktionierte nicht richtig, weil es – neben den rollierenden Verantwortlichen – auch innerhalb der Teilnehmerrunde keine festen Zuordnungen gab. Jedes Team schickte immer andere Mitglieder in die Morgenrunde. Zudem konnten wir auf Wochenbasis nicht langfristig planen. Für kreatives Denken, für das Entwickeln von Ideen, aber auch für langwierige Tätigkeiten wie das Erstellen von Filmen oder animierten Infografiken war die Wochenperspektive einfach zu kurz.

Haben Sie bei dem 2017 gegründeten „Agenda-Team“ die Konsequenzen daraus gezogen und ein Gremium mit fester Besetzung installiert?

Grodzki: Ja, Claus Zemke hat dann entschieden, einen festen CvD als obersten Content-Manager zu benennen. Und mir als diesem neuen CvD wiederum war es wichtig, je einen Kollegen aus den einzelnen COM-Abteilungen fest ins Agenda-Team zu holen – übrigens auch aus Organisationseinheiten, die in solchen Content-Prozessen bisher nicht involviert waren, wie dem Strategieteam. Das ist sehr bereichernd.

Besteht das Agenda-Team aus den Leitern der jeweiligen Teams?

Zemke: Ganz bewusst nicht. Der Kreis der Teamleiter tagt wöchentlich und kümmert sich eher um die strategischen Entscheidungen. Im Agenda-Team geht es mehr um Taktik – also etwa darum, wann was in welchen Formaten wie ausgespielt wird. Aber durchaus auch darum, im Rahmen der strategischen Leitlinien gute und spannende Inhalte neu zu finden und sie umzusetzen. 

Konnten sich die Mitarbeiter für das Agenda-Team bewerben?

Zemke: Wir haben gezielt Kolleginnen und Kollegen angesprochen, von denen wir wissen, dass sie in Geschichten denken können, einen Sinn für Storytelling haben und kreativ genug sind, über den eigenen Tellerrand hinaus zu denken. 

Hat jemand Nein gesagt hat?

Grodzki: Im Gegenteil. Alle wollten mitmachen. Es wäre ja auch kontraproduktiv gewesen, „par ordre de mufti“ Kollegen in das Team zu setzen, die dann blocken. Ich habe von vornherein gesagt: Leute, seid ehrlich, es ist für Euch mehr Arbeit. Es bringt überhaupt nichts, wenn Ihr darauf keine Lust habt. Parallel muss man die Teamleiter überzeugen, dass sie ihren Mitarbeitern Zeit für diese neue Aufgabe geben.

Gab es Widerstand?

Grodzki: Natürlich stellen die Kollegen am Anfang die Frage: Was ist das denn für eine Truppe? Warum sollte ich als Teamleiter meinen Mitarbeiter vier Stunden pro Woche ins Agenda-Team schicken, der hat doch schon genug zu tun. 

Zemke: Ein anderes Bedenken bei den Teammitgliedern, die nicht im Agenda-Team sitzen, war, dass da ein elitärer Zirkel geschaffen wird, der viel näher an den Themen dran ist, der viel mehr weiß als andere. Den Mitgliedern des Agenda-Teams ist natürlich bewusst, dass sie ganz stark in ihre Teams rückkoppeln und erzählen müssen, was besprochen wurde. Um Ängste zu zerstreuen, haben wir die Sitzungen des Agenda-Teams zudem grundsätzlich geöffnet: Jeder, der Lust und Zeit hat, ist herzlich willkommen. 

Und, wird das in Anspruch genommen?

Grodzki (lacht): Nein. Das liegt, glaube ich, auch daran, dass ich viel Aufklärungsarbeit geleistet habe und die Ochsentour durch alle Disziplinen gemacht habe. Wichtig ist, Verständnis zu schaffen, zu erklären, dass wir Themen haben, die wir noch viel besser ausspielen können – und dass uns das allen hilft. Die Botschaft war also: Wir schaffen Mehrwert für die gesamte Organisation. [...]

Das vollständige Interview mit Claus Zemke und Frank Grodzki finden Sie im September 2018 im prmagazin. Darin lesen Sie, welche Spannungsfelder sich aus der Matrix-Organisation ergeben; warum das Agenda-Team kein eigenes Budget zur Verfügung hat; wie die Länder und Geschäftsbereiche einbezogen werden; weshalb Lanxess kein Software-Tool eingekauft hat – und ob der "Newsroom light" als Blaupause für andere Unternehmen taugt.


Die September-Ausgabe 2018 ist da. Darin unter anderem:

Der Visionen-Verkäufer: Wie Oliver Strohbach, Europa-PR-Chef von Byton, Sympathie und Vertrauen für den chinesischen Tesla-Angreifer schaffen will.

Standpunkt: Wie Sabia Schwarzer die künftige Rolle der Kommunikation sieht und was ein Spaziergang mit Allianz-Chef Oliver Bäte damit zu tun hat.

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