Herrschaftswissen und Kontrolle

Social-Intranet-Anwendungen wie Wikis, Blogs, Foren und Kommentarfunktionen überwinden hierarchische Kommunikationskaskaden, setzen auf eine dialogorientierte Kommunikation auf Augenhöhe und weichen damit in der Tat das klassische Sender-Empfänger-Schema in der Mitarbeiterkommunikation immer weiter auf. Die Einführung eines internen Social Web bedeutet daher in vielen Fällen nicht weniger als ein Paradigmenwechsel in der Führungskultur des Managements! Das Ziel eines solchen Kulturwandels muss die Verankerung einer Hierarchieebenen-übergreifenden Dialog- und Feedback-Kultur sein. Change Management kann dabei auf zwei Wegen simultan unterstützen:

1. Wandel in der Führungskultur top-down aufsetzen:

Manager sind heute stärker denn je als Coach und Kommunikator gefordert. Für diese Rollen muss jedoch bei vielen Managern erst das entsprechende Bewusstsein geschaffen werden. Voraussetzung dafür ist, dass das angestrebte Führungsleitbild zunächst einmal klar beschrieben wird. Beispielsweise sollten „Freiräume geben“ sowie „Offenheit für kritisches Feedback“ darin explizit zu relevanten Führungsgrößen werden.

Darauf aufsetzend müssen anschließend die betrieblichen Rahmenbedingungen von
Führung so ausgerichtet werden, dass sie die neue Führungskultur eindeutig fördern und auch fordern, also eine Kongruenz zwischen betrieblichen Rahmenbedingungen und Führungskultur geschaffen wird. Beispielsweise müssten die Beurteilungssysteme künftig den Item „Informationstransparenz und partizipative Problemlösung“ bewerten. Denn erst dann hängen Aufstieg und Bonus des Managers von diesem Führungsverhalten ab und lassen eine Verhaltensveränderung für den betroffenen Manager überhaupt relevant werden.

Zusätzlich zu den Beurteilungssystemen müssen auch die weiteren relevanten Unternehmensfaktoren – „Organisation“, „Personen“ und „Kommunikation“ – an der gewünschten Kultur ausgerichtet werden. Das bedeutet zum Beispiel in Bezug auf den Unternehmensfaktor „Personen“, Manager auch zu befähigen, den Anforderungen des Führungsleitbilds gerecht zu werden. Eine geeignete Maßnahme dafür können Trainshops sein. In ihnen können konkrete Anwendungsfälle der Führungsleitlinien im Tagesgeschäft diskutiert und veranschaulicht werden sowie beispielsweise in Rollenspielen trainiert werden.

2. Positive Erfahrungen mit verändertem Verhalten generieren:

Die Ablehnung des Managements in Bezug auf Social-Intranet-Anwendungen basiert häufig auf Vorbehalten hinsichtlich der Kosten-Nutzen-Relation und fehlenden Erfahrungen mit diesen Anwendungen.Ein Umdenken kann dabei auf verschiedene Weisen unterstützt werden.

Lassen Sie zum Beispiel strategische Fragen oder Hot Topics demnächst einmal von Vorstand und Executives auf Basis von Social-Intranet-Anwendungen diskutieren. Oder setzen Sie ähnliche Anwendungen auf einer Führungskräftetagung ein, bei der beispielsweise Strategiethemen unter Einbindung möglichst vieler Führungskräfte offen diskutiert und neue Ideen generiert werden sollen. Das bringt dem Management nicht nur den Umgang mit den neuen Anwendungen näher, sondern macht die Vorteile selbst erlebbar und im Ergebnis sichtbar.

Ist das in einem ersten Schritt gelungen, können Social-Web-basierte „Communities of Practice“ für Manager etabliert werden, in denen Sie die Vorteile des Austauschs und der Vernetzung von Wissen direkt im Tagesgeschäft erfahren können. Auch Vorträge von anerkannten Managern aus anderen Unternehmen zu Erfahrungen mit Social-Intranet-Anwendungen können hilfreich sein. Eine weitere Möglichkeit, um Berührungsängste hinsichtlich solcher Anwendungen abzubauen, kann folgende sein, die bereits erfolgreich in einem Unternehmen umgesetzt wurde:
Auszubildende erklärten in diesem Fall in einem Workshop dem Topmanagement
die neuen Anwendungen und verdeutlichten den Nutzen aus Mitarbeitersicht.

Darüber hinaus hat es sich bewährt, zunächst ein Social-Intranet-Pilotprojekt für einen begrenzten Mitarbeiterkreis zu starten. Themen mit definierten KPIs können zum Beispiel die Identifizierung von Ansatzpunkten zur Prozess- und Kostenoptimierung oder die Entwicklung eines neuen globalen Prozesses sein. Auf Basis der konkreten Erfahrungen und Ergebnisse lässt sich anschließend die Nutzen-Argumentation präzisieren und stärken.

Wichtig vor diesem Hintergrund ist: Social Intranet ist kein Selbstzweck!
Je konkreter das Ziel und die Fragestellung, desto klarer ist der Mehrwert in Form der
Ergebnisse sichtbar. Damit lässt sich wiederum Akzeptanz leichter einwerben. Um diese Akzeptanz auch bei Mitarbeitern langfristig zu sichern, ist Nachhaltigkeit im Umgang mit dem Feedback der Mitarbeiter wichtig. Das setzt jedoch die Bereitschaft im Management voraus, die Vorschläge der Mitarbeiter auch weiterzuverfolgen und umzusetzen.